생존하는 조직, 혁신하는 조직 무엇이 다를까?

실리콘밸리는 혁신을 만든다. 그 혁신을 통해 새로운 시장을 만들고, 전 세계의 돈을 끌어모은다. 그러면서도 이곳 사람들은 저녁이 있는 삶을 보장받고, 각자의 일정에 따라 자유롭게 일한다. 자신의 꿈을 위해 양껏 일할 수도, 적당히 하면서 가족과 많은 시간을 보낼 수도 있다. 

‘그들은 왜 대학을 갓 졸업한 엔지니어에게 1억이 넘는 연봉을 줄까? 왜 직원들에게 무제한 휴가를 줄까? 왜 다른 곳보다 많은 혁신을 만들어낼까?’

데이터에 기초한 프로세스 개선에 관심 많은 엔지니어링 디렉터, 생각을 그림으로 요약하는 데 관심 많은 디자이너, 조직 문화․커뮤니케이션․워킹맘에 관심 많은 비서, 스타트업 자본 구조와 주식보상제도에 관심 많은 IPO 재무회계 컨설턴트, 기업 문화와 조직에 관심 많은 소프트웨어 엔지니어 등 실리콘밸리에서 비로소 일하는 즐거움을 알게 되었다는 한국인 5명이 모여 그 답을 찾아보았다. 특별하고도 평범한 직장인으로 눈으로, 진짜 실리콘밸리의 겉과 속을 촘촘하게 글로 쓰고 그림으로 그렸다.

그 결과물인 『실리콘밸리를 그리다』는 왜 일하는 사람이 행복해야 하는지에 대한 논의를 시작으로, 실리콘밸리는 4차 산업혁명을 어떻게 생각하는지, 우리나라 기업과 실리콘밸리의 기업은 어떻게 다른지, 우리가 실리콘밸리에서 무엇을 가져와야 하는지, 실리콘밸리의 혁신과 창의성의 근원은 무엇인지, 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 생활은 어떠한지 등을 5명의 저자 각각의 시각에서 예리하게 통찰하고 있다.

일하는 것이 행복하다는 그들, 그들은 어떻게 일하고, 그 회사는 또 어떠할까?

‘행복은 순간적으로 느끼는 기분일 뿐이지만, 인간은 불행하게 살 수 없도록 프로그래밍되어 있다.’고 믿는 저자 중 1인은 현재 실리콘밸리에서 소프트웨어 엔지니어로 일하고 있다. 컴퓨터 만지는 걸 좋아했지만, 한국에서 문과대에 들어갔고 유학 중에 실리콘밸리의 IT 회사에 들어갔다. 좋아하는 일을 할 수 있게 된 것이다. 그러나 갓 입사했을 때 매니저와의 첫 미팅은 충격이었다.

매니저가 대뜸 이렇게 물었다. “Are you happy?” 응? 이게 무슨 말이지? 나는 이 말이 몹시 어색했다. 회사 생활은 누구나 그렇듯 늘 바쁘고 힘들고 정신없는 것이고, 그렇지 않으면 뭔가 찜찜함과 함께 죄책감을 느끼던 나에게 그것은 정말 이상한 질문이었다. 잠시 숨을 고른 나는 안부를 묻는가 보다 하고 형식적으로 답했다. Yeah, I am. How are you today? 매니저는 인사를 받고 또다시 물었다. I’m good. Are you really happy? 응? 진짜 행복하냐고? 나는 그냥 생각나는 대로, 회사를 사랑하며 충성심을 가지고 있다고 대답했다. 그런데 매니저가 웃으면서 또 이렇게 물었다. “Are you really really happy?” (본문 19쪽에서)

회사가 직원의 행복에 관심을 갖는 것은 당연한 일이다. 직원들이 회사에서 일하는 것이 불행하다면 그 회사에 과연 미래가 있을까? 회사가 직원의 복지를 챙기고, 직원들 간 소통을 살피고, 연봉 및 각종 보상제도를 개선하는 것 역시 같은 맥락에 있다. 만약 회사에 있는 것이 불행하다면 그 직원은 회사를 떠나 자신에게 더 맞는 곳을 찾아갈 것이다. 실리콘밸리 회사들이 직원의 일과 삶의 균형을 중요시하는 이유다.

실리콘밸리에서 일하는 사람들도 4차 산업혁명을 준비할까?

실리콘밸리의 직장 동료에게 4차 산업혁명을 물어보았다. “4차 산업혁명이라고 들어본 적 있어?” “응? 산업혁명이 네 번 있었다고? 내가 알기로는 한 번뿐인데?”

우리나라는 단연 기술 선진국이다. 반도체, 가전제품, TV를 만드는 기술력은 세계 최고다. 하지만 우리가 선두에 서 있지 않은 것도 많다. 인공지능, 블록체인, 공유 경제, 소셜 네트워크 기술은 실리콘밸리가 주도하고 있고, 이를 묶어서 우리는 ‘4차 산업혁명 기술’이라 부른다. 그런데 실리콘밸리 회사가 시작하는 과정을 살펴보면 뛰어난 기술이 보이지 않는다. 그나마 구글은 박사 과정 학생들이 고안한 검색 기술로 회사를 세웠다. 하지만 페이스북은 누구나 만들 수 있는 웹사이트에 불과했다. 트위터 역시 만들기 쉬운 앱이다. 에어비앤비, 우버에도 특별한 기술은 없다.

그러면 역시 아이디어가 답일까? 사실, 그것도 정답은 아니다. 비슷한 아이디어를 가지고 제품을 만든 회사가 전 세계에 수도 없이 많다.

실리콘밸리 회사들이 세계를 제패한 이유는 바로 ‘사용자 경험’UX, User Experience이다. 실리콘밸리 회사들은 사람들에게 이제껏 경험하지 못한 새롭고 편리한 경험을 제공한다. 아이폰을 만든 애플을 시작으로 구글, 페이스북, 트위터, 테슬라, 에어비앤비, 우버 등은 그때까지 불가능했던 새로운 경험을 제공했다. 물론 새로운 기술들이 큰 역할을 했지만, 실리콘밸리 회사에서 기술은 도구일 뿐 추구의 대상이 아니다. 그들은 오직 자신의 제품을 발전시키는 데만 관심이 있다. 제조업에서는 기술이 중요하다. 다른 회사 제품과 차별화하는 요소가 기술일 때가 많기 때문이다. 우리나라에서 ‘4차 산업혁명’이 중요한 의미를 갖는 것도 이와 맥락을 같이한다. 새로운 기술을 통칭할 개념으로 아주 유용하기 때문이다. 그러나 기술 기반 제조업 시대는 끝나가고 있다. 그리고 앞으로의 혁신은 기술이 아니라 제품이다. 이제 우리나라 기업은 추구할 것과 취할 것, 버릴 것, 그리고 그에 따른 직원 관리는 어떻게 해야 할지를 실리콘밸리 기업이 제품을 만들어내는 방식에서 답을 찾아야 할 것이다.

실리콘밸리의 회사와 우리나라 회사는 무엇이 다를까?

‘4차 산업혁명’도 잘 모르는 실리콘밸리 회사들은 어떻게 일하기에 인공지능, 블록체인, 공유 경제, 소셜 네트워크 기술 분야를 선도하고 있는 걸까? 그 기본은 다양성을 존중하는 기업 문화, 일하는 사람에 대한 적절한 대우와 보상, 그리고 직원이 잠시 자리를 비워도 기존의 업무 처리에 무리가 없도록 하는 정보 공유 시스템 등에 있다.

먼저, 실리콘밸리의 회사들은 미션이 분명하다. 테슬라와 솔라시티는 지구의 에너지 문제를 해결하고, 우버는 교통 문제를 해결하고, 에어비앤비는 세계 어느 곳에서도 자기 집처럼 느낄 수 있는 시설과 환경을 조성하기 위해 노력한다. 구글은 정보를 조직해서 누구나 접근하기 쉽도록 하는 데, 페이스북은 사람들을 연결하는 데 집중한다. 그리고 이런 미션들은 특정 시장이나 나라가 아닌, 전 세계 사람들의 문제와 관계가 있다.

전 세계 사람들의 문제를 해결하려면 지구의 문제를 이해해야 한다. 한국인들끼리만, 중국인들끼리만, 독일인들끼리만, 남성이나 또는 여성끼리만 모여서는 절대로 할 수 없는 일이다. 그래서 실리콘밸리에서는 전 세계 인재를 두루 받아들였고, 그것이 다양성 존중 문화의 한 토대를 이루었다. 또 모두가 납득할 수 있는 공정하고 쉬운 규칙과 함께 혁신과 창의성을 낳는 모태가 되었다.

다음으로, 일하는 사람에 대한 적절한 대우와 보상이다. 회사마다 차이가 있긴 하지만 기본적으로 연봉이 높다. 거기에 더해 실리콘밸리가 인재를 끌어모으기 위해 만든 주식보상제도가 제 역할을 톡톡히 있다. 실제로 이 책의 저자 1인은 구글과 페이스북에서 입사 합격 통보를 받았지만, 주식보상제도에 대한 기대로 당시 비상장 회사였던 트위터에 들어갔다. 대기업이나 중견기업, 스타트업 간 임금 격차 또한 크지 않다. 재택근무 및 유연근무, 휴가, 휴직제도도 거의 차이가 없고, 회사가 성장하면 근무 환경과 복지는 크게 좋아진다.

한편 실리콘밸리에서는 이직이 쉬운 만큼 해고도 쉽다. 그러나 개인의 능력 부족으로 치부하기보다는 그 회사가 자신에게 맞지 않는 뿐이므로 자신과 맞는 회사를 찾아가면 된다고 생각한다.

끝으로, 실리콘밸리의 회사들은 정보 공유 시스템이 잘 되어 있다. 정보 공유는 ‘내가 없어도 잘 돌아가는 회사’를 추구하는 실리콘밸리 회사의 필수 조건이다. 그 덕에 직원들이 재택근무나 유연근무, 휴가를 자유롭게 쓸 수 있다. 직원이 갑자기 회사를 나가도 큰 문제가 되지 않으며, 다른 회사로 이직했을 때도 업무에 필요한 정보에 쉽게 접근할 수 있어서 빨리 적응할 수 있다.

한편으로 정보 공유는 직원의 의사 결정 권한을 확대했다. 위계가 중요한 대기업에서는 위로 올라갈수록 더 많은 정보를 가지고 있기에, 정보가 거의 없는 평사원은 결정권이 없다. 그러나 실리콘밸리에서는 정보를 최대한 공유하기에 직원이 그것을 토대로 자기 업무(역할) 분야 전문가로서 의사 결정을 할 수 있다. 이 과정에서 직원은 자신의 의사 결정이 실패하지 않도록 팀원 및 주변인과 의사소통을 하고, 회사는 직원들의 전문성과 의사 결정을 존중한다.

제조업 기반 회사에서는 위로 갈수록 정보의 양이 많고 위계가 분명한 것이 조직 운영에 큰 도움이 된다. 그러나 오픈소스를 기본으로는 하는 소프트웨어 회사나 테크 산업에서 정보 공유는 정말 중요하며, 그것은 직원의 업무 자율성과 함께 효율성, 책임성을 높인다. 앞으로 우리가 추구하고자 하는 산업과 시야가 확대된 글로벌 인재들을 염두에 둔다면, 이 부분은 우리나라 기업의 성장에 시사하는 바가 매우 크다고 할 수 있다.

∴ 추천사

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실리콘밸리의 삶에는 충분히 쉴 수 있는 저녁이 있다. 정부에서 저녁이 있는 삶을 보장해주어서가 아니라, 저녁에는 집에 가는 것이 당연하다고 생각해서 아무도 놀아주지 않기 때문이다. 회사에서도 저녁까지 계속 일하는 것은 이상하고 무리한 일이라고 생각한다. (…) 프로페셔널은 배고프고 힘든 상황에서 불가능한 임무를 해내는 사람이 아니다. 일해야 할 때 컨디션을 최상으로 끌어올려놓고 있는 사람이다. _본문 22쪽 ‘무엇보다 일하는 사람이 행복해야 한다’ 중에서

모든 테크 기업의 역할은 크게 두 가지로 나뉜다. ‘혁신을 만들어내는 역할’Innovator과 ‘혁신을 빠르게 확산하는 역할’Fast follower이 그것이다. 혁신을 만들어내는 기업은 사람들이 가진 문제를 해결하려고 노력한다. 혁신을 확산하는 기업은 이미 이루어진 혁신을 모방하여 더 싸고 품질을 좋게 만들려고 노력한다. 한 기업이 혁신의 시작과 확산을 모두 이룰 수도 있다. 하지만 혁신을 만들어내는 데 적합한 스타트업형 조직과 혁신을 확산하는 데 적합한 대기업형 구조는 서로 매우 다르기 때문에 한 기업이 둘 다 잘하기는 쉽지 않다. _본문 48쪽 ‘구글과 애플의 차이점은?’ 중에서

상하 관계를 중시하는 회사에서는 ‘우리’의 과장님, 부장님, 팀장님, 사장님이 의사 결정을 한다. 엔지니어는 의견을 낼 수 있지만, 그것을 받아들이는 것은 ‘윗사람’의 절대적 권한이다. 그래서 덜 권위적인 윗사람은 아랫사람의 이야기를 경청하면서 현명한 결정을 내리기도 하고, 스티브 잡스처럼 식견이 뛰어난 사람은 혼자서 그린 비전을 향해 전 조직이 달려가게 만든다. 애플과 전통적인 미국 기업들, 그리고 삼성을 비롯한 한국 대기업들이 선택한 기업 모델로, 이를 ‘위계 조직’Rank-driven organization이라고 하자. _본문 56쪽 ‘수평, 수직으로는 설명할 수 없는 기업 문화’ 중에서

구글, 페이스북, 트위터, 에어비앤비 등 비교적 최근에 생긴 실리콘밸리 기업들이 선택한 것은 ‘역할 조직’Role-driven organization이다. 각자가 자신의 역할에 따라 책임감을 가지고 의사 결정을 하고, 업무를 수행한다. 최고경영자는 회사의 비전을 제시하고 전체를 경영한다. 엔지니어는 코드를 작성하며 시스템을 설계한다. _본문 57쪽 ‘수평, 수직으로는 설명할 수 없는 기업 문화’ 중에서

위계 조직에서는 많은 사람들이 정보의 공유와 흐름을 방해하여 병목현상을 일으키는 보틀넥bottleneck이 된다. 즉 “내가 없으면 우리 팀은 안 돌아가.”라고 말할 수 있는 사람이 많아진다. 특히 정보를 독점하고 결정을 내리는 팀장이 자리를 비우면 많은 일이 지연된다. 그래서 마음 편히 휴가를 갈 수 없다. _본문 79쪽 ‘네가 뭘 안다고 결정을 해?’ 중에서

실리콘밸리 기업들이 너나 할 것이 가장 중요하게 여기는 가치는 바로 다양성Diversity이다. 실리콘밸리 기업들은 인류가 해결책을 찾지 못한 여러 가지 문제들에 도전한다. 이러한 문제들을 해결하기 위해서는 같은 생각을 가진 사람들보다는 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모여 의논할 때 해결책을 찾을 가능성이 더 높아진다. 그래서 실리콘밸리 기업들은 인종, 성별, 종교, 나이, 성적 취향에 상관없이 남들과 다른 생각을 하는 인재들을 원한다. 이민 노동자라고 차별을 하지도 않고 다른 사람들과 다르다는 사실이 오히려 강점으로 인정받는다. 자연스럽게 다양한 사람들이 모이고, 그들이 다양한 생각을 통해 혁신과 부를 이루어내고, 그것이 다시 세계의 인재들을 불러모으는 선순환 구조를 만들어냈다. _본문 90-91쪽 ‘열심히 일하지 말고 똑똑하게 일하자’ 중에서

뛰어난 인재를 모으기 위해 회사 소유권의 일부를 제공하는 주식보상제도는 이제 실리콘밸리 인재 순환의 원동력이 되었다. 구글 직원들의 경우, 구글 주식이 계속 올라가면서 주식으로 받은 자산의 가치가 매년 20% 정도 상승하는 효과를 누려왔다. 아마존, 페이스북도 마찬가지다. 반면 야후, 트위터같이 주식의 가치가 떨어지는 회사의 경우, 인재들이 대량으로 빠져나와 더 좋은 회사로 옮겨간다. 그래서 실리콘밸리에서는 인재들이 주식이 오르는 곳으로, 또는 앞으로 주식 상장을 할 만한 스타트업으로 자연스럽게 흘러 들어간다. 주가는 회사의 미래 가치에 따라 정해지기에, 최고의 인재들은 미래가 밝은 기업으로 모여든다. _본문 97쪽 ‘남의 회사 vs. 내가 소유한 회사’ 중에서

클레어는 브라이언에게 저녁때 시간이 있느냐고 물었다. 그가 무슨 생각을 하는지, 어떻게 하면 서로에게 도움이 되도록 일을 잘할 수 있을지 이야기를 나눌 필요가 있다고 생각했다. 그런데 브라이언이 아내와 저녁을 먹기로 했다고 한다. 클레어는 특별한 날이냐고 물었다. 그러자 저녁은 원래 아내와 집에서 함께한다고 한다. 참 눈치도 없다. 집에 가서 아내와 밥을 먹겠다고 팀장이 먼저 제안한 저녁을 거절하다니. _본문 134쪽 ‘대기업 팀장과 실리콘밸리 매니저’ 중에서